許多企業導入生成式 AI 都卡在同一個地方：先導入的團隊覺得好用，要擴大到全公司時，負責的人卻拿不出能說服預算會議的成果，也不確定該怎麼推。日本信用卡公司 Credit Saison 的做法值得參考，它先讓 315 位員工使用 ChatGPT Enterprise 約六週，這項小規模導入計畫結束後不到一個月，就核准全公司導入；從計畫開始到全公司上線，前後約三個月。
這篇整理 Credit Saison 的導入計畫怎麼設計、為什麼能這麼快做決定，再說明企業要擴大使用前，還得自己補上哪些案例沒有談到的工作。
Credit Saison 怎麼設計第一階段的導入計畫
Credit Saison 以信用卡為核心業務，約有 3,116 萬名持卡人，日本員工約 3,700 人。根據 OpenAI 發表的案例，這家公司在 2025 年 6 月下旬到 8 月上旬執行第一階段的導入計畫，參與者共 315 人，不到日本員工的一成；同年 9 月，公司為全體員工導入 ChatGPT Enterprise。
參與名單涵蓋自願報名的員工、專案團隊提名的員工與各部門代表，連總裁在內的所有高階主管也都加入，因此最後要拍板預算的人，本身就是第一批使用者。
公司在計畫開始前就訂好目標：投資報酬率（ROI）500%，以及每人每月節省 7.5 小時。Credit Saison 表示，計畫結束時 ROI 達到 954%，每人每月節省 14 小時，兩項都接近目標的兩倍。結束後的調查中，75% 的主管與 70% 的非主管員工表示工作已離不開這項工具；法務部門約八成受訪者認為工作能力提升，IT 部門也有超過八成表示工作滿意度提高。
一個月內就能拍板，Credit Saison 做對了三件事
事先訂好成功標準。 目標在計畫開始前就寫下來，計畫結束時只要對照數字，就能判斷該不該擴大，不必再爭論這樣算不算成功。計畫開始時如果沒有目標，結束時通常只剩下一堆使用心得，很難說服財務與經營層。
高階主管自己用。 數位長兼技術長 Kazutoshi Ono 認為，只鼓勵員工使用還不夠，主管也要經常使用；執行總裁暨營運長 Katsumi Mizuno 因此建了企業研究用的自訂 GPT，放進每天的工作。高階主管對另一個可以用語音演練股東會問答的自訂 GPT 也特別感興趣，很快就有人要求分享提示詞。主管親身體會過效果，核准全公司導入時就不必只靠部屬的簡報。
讓經驗公開流通。 負責推動 AI 應用的卓越中心（Center of Excellence，CoE，公司內專責推廣與輔導的小組）開了專屬的 Slack 頻道，讓參與者公開分享成功與失敗的經驗；OpenAI 也提供高階主管培訓與初學者實作工作坊。個人摸索出來的用法，因此很快變成其他同仁可以直接借用的做法。
案例中的用法也都從原本的工作出發。零售櫃檯團隊照常開每日回顧會議，自訂 GPT 根據錄音整理每位員工的業績、會議紀錄與隔日交接事項，現在所有據點都已開始使用；企業業務團隊在拜訪前用它研究客戶的經營問題；內勤業務則讓 AI 扮演潛在客戶，新人可以用語音練習銷售對話，不必占用資深同事的時間。這些用法沒有改變團隊原本的工作習慣，初次接觸 AI 的同仁也容易上手。
擴大到全公司前，企業還要自己補上的事
Credit Saison 的案例主要談第一階段怎麼設計與推動，沒有說明擴大後怎麼管流程、權限與費用。這幾件事是企業從小規模導入走向全公司時最常卡住的地方，需要自己規劃。
第一是把第一階段有效的用法寫成固定流程。小規模導入時，熟悉業務的人知道資料少一欄要去哪裡補、哪些內容不能直接寄給客戶；換一批同仁使用後，這些默契如果只留在對話紀錄裡，產出就會因人而異。建議先挑一項反覆執行、輸入與產出都容易確認的工作，寫清楚資料來源、AI Agent 要產出什麼、由誰確認，以及遇到哪些情況要停下來等人決定。EgentWrX 可以將重複工作設定為任務，再把多項任務串成工作流，交棒前也能設定必須由人員核可。
第二是依角色區分能看的資料。第一批使用者人數少，權限可能差不多；開放給業務、採購、財務與客服後，每個單位需要的資料都不同。企業可以先整理各角色能使用哪些 AI Agent、能查看哪些資料，例如採購比價需要看供應商報價，不代表同一個角色也該讀取所有客戶往來紀錄。EgentWrX 提供依組織層級設定角色的功能與稽核日誌，管理者可以查看操作過程，也能驗證紀錄是否曾遭修改。
第三是分層管理費用。帳號一多，用量也會跟著增加。EgentWrX 可以按照租戶、單位、成員或 AI Agent 設定預算上限與告警，企業仍要事先決定由哪個單位處理告警，以及追加預算前要檢查哪些成果。
自己的導入計畫，要用自己的比較基準
Credit Saison 的 954% 是公司自己公布的數字，案例沒有說明 ROI 怎麼計算，而且是單一企業在特定條件下的結果。企業可以參考它的做法，卻不能把這個數字當成自己的效益承諾。
比較穩妥的是學它先訂目標的那一步。第一階段開始前，先整理原本流程的基準，例如每件工作要投入多少人力、等待跨部門回覆要多久、案件為什麼被退回修改；再選幾個和工作目的直接相關的指標，例如客服草稿經人工修改後能不能直接用、採購比價的資料是否齊全。第一階段結束時拿實際結果和這些基準比對，管理層才有根據決定要不要擴大，以及先擴大到哪些單位。
